• 品牌危机管理_品牌建设之管理最科学

  • 发布时间:2017-12-13 16:02 浏览:加载中

  •   随着市场经济的发展以及企业竞争的日益加剧,无论多么知名的企业都不可能不遇到危机。对企业而言,危机随时都有可能发生。这些危机、事故和灾难作为一种公共事件而存在。这些危机有时是来自社会的不可抗拒的因素,有时是来自品牌本身的,有时是来自整个行业的,甚至有时是品牌危机的形式可以分为经营危机、形象危机、信誉危机、文化危机、质量危机、服务危机。这些危机具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性、持久性的特征。一个组织如果在危机处理方面采取的措施不当,将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击,甚至危及生存。

      因而品牌管理者应该树立这样的意识:对企业而言,危机每时每刻都有发生的可能,而且作为一种公共事件,任何组织在危机中采取的行动,都会受到公众的审视。实践证明,一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当,将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命的打击,甚至危及生存。

      危机管理可分为危机预警和危机处理两类。前者是在危机发生前未雨绸缪,建立品牌危机预警系统;后者则是指在危机发生后如何处理应付。

      危机预警

      除了不可抗拒的因素,危机往往是有征兆的。因此,危机预警和处理系统的建立必不可少。在这个系统中,我们完全可以设想一下企业可能会发生什么样的危机,并在其中预先做好预防的准备。有了这个计划,企业才能面对突如其来的危机仍能有条不紊地拿出自己的应对之策。

      例如国外的反倾销指控给一些中国企业带来的危机,实际上这种危机往往经过一段时间的酝酿。一般情况下国外如果对国内某一产品进行倾销指控,往往会先在媒体上大造舆论,如公布倾销产品对企业的危害,发表“受害”企业的声明,展示“受害”企业的困境等。如果企业的驻外机构能够保持灵敏的嗅觉,就可以察觉出蛛丝马迹,及时通知国内企业采取防范措施。这时企业可以通过放慢出口速度、提高出口价格等手段打下“预防针”,因为一般反倾销认定的出口价格是以前三个月为准,这样可以尽可能降低被指控的风险。当然企业最根本的出路还是要加强内功修炼,提高产品竞争力。

      国外企业对危机的防范已经形成一套较先进的机制,如很多国际大公司在企业内部设立了首席风险官,专门处理企业危机。对可能出现的情况,比如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做了计划和工作流程,一旦出现问题,会迅速采取某计划给予解决。对于国内企业而言,一是可设立专门的新闻中心,或委托咨询公司公关部门,与媒体保持良好的合作关系,在危机来临之前,能够预先得知;二是可以设立专门的企业发言人,与外界尤其是媒体和政府有关部门进行沟通协调。

      危机公关

      由于企业的管理不善、同行竞争、遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响而给企业或品牌带来危机,企业针对危机所采取的一系列自救行动,包括消除影响、恢复形象,称之为危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。

      尽管企业采取诸多防范措施,危机仍难以完全消除。一旦危机发生,就应该立即有计划、有步骤地展开公关行动。危机公关有三个阶段。

      1.危机公关的准备期

      企业在遇到危机时,决不能听之任之,应该立即组织有关人员,尤其是专家参与成立危机公关小组,调查情况,对危机的影响作出评估,以制定相应的计划控制事态的发展。

      (1)动作要快

      由于以网络技术为代表的信息社会的到来,使得危机造成的负面影响在极短的时间内即可传遍世界,造成极为严重的局面。因此,危机公关最大的一个特点,就是反应要迅速。在最短的时间里介入危机,尽可能地争取媒体甚至是政府部门的声音,帮助自己说话,避免事态的无谓扩大。一个优秀的企业越是在危机时刻,越能显示出它的综合实力和整体素质。

      (2)确定危机级别

      一个国家在遭受重大危机时,会适时地宣布国家进入紧急状态,调动全国资源来解决危机。如美国在“9.11”事件之后,立即宣布国家进入紧急状态。如果把一个企业比作一个国家,总经理即是总统,在企业内部可以借鉴国家的危机处理机制,将危机定级,针对不同的危机宣布进入某一危机状态,举全企业之力解决危机。

      (3)“无可奉告”是最愚蠢的处理方式

      要明确哪些话是可以说的,哪些话是不能说的,但最忌讳的是什么都不说。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞着的红布,只会引起人们更强烈的好奇心。要充分集合公司各个方面的资源,在公司内部与外界之间做好沟通的桥梁。在这一阶段,需要24小时监控媒体舆论的发展情况,并随时根据新的状况发出自己的声音。

      联想到国内一些企业在危机时刻往往是铁将军把门;或者是两个保安用手封堵记者的镜头;再或者万般无奈之中虽然有人出面说明情况,却都是“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。

      (4)企业内部要统一说话的声音

      明确怎么去说,谁来说,跟谁说之后,企业内部还要确定统一的声音,如果董事长给出一个表述,总经理又给出另一个表述,那么事情只会越弄越糟。

      2.危机处理期

      明确了怎么说、对谁说、说什么之后,就应该把危机的真相尽快告诉新闻媒体和社会公众。因为危机发生后,最关心此事的人,除了企业之外,就是公众舆论、受害者、竞争对手等。

      (1)新闻界

      对于新闻界来说,这是一个难得的宣传热点,可以提高媒体的影响力。当事件发生时,如果当事人或者企业什么都不说,那么记者们会用猜测外加公众的情绪来完成他的报道。1996年,美国百事可乐注射器事件中,在一对80多岁的老夫妇投诉百事可乐的易拉罐有注射器的报道出现后的第三天,就有报道说发现第二宗相同的事件。到第五天,报道就变成全美有12个州发现百事可乐易拉罐中有注射器。然而最终事后查明,是老翁在使用注射器之后随手将注射器放入了身边的空百事易拉罐。

      (2)公众

      危机中传播的失误造成的真空会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。如果危机发生后,没有人能出来说些什么,那么人们就会用想象来解答所有的疑问,而谣言听多了也就成了真理。

      (3)专家

      在某些特殊的危机处理中,企业与公众的看法不一致,难以调解时,必须依靠权威发表意见。企业要善于借助公证机构和权威性的机构来帮助其解决危机。由于在很多情况下,权威意见往往能够对企业危机的处理起到决定性的作用,因此,企业在处理危机时,一方面要做到谦虚自责,勇于承担,始终把社会公众的利益放在首位;另一方面也要做到坚持原则。只有这样才能使企业既能控制事态发展,转危为安,还能由此迈上新的台阶。

      (4)政府

      政府的态度往往影响着舆论的导向,某些企业会说服政府质量监督部门,让他们来告诉消费者产品的品质并无问题,或者问题的危害并不是想象的那么大。这也是一个有效的处理方法。

      在危机的处理中应该把握住两个原则:

      (1)事实虽重要,态度是关键

      在现代社会里,人们对企业承担社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时,不能与公众进行沟通,不能很好地告诉公众自己的态度,以及企业正在尽力做什么,这无疑会给企业的信誉带来致命的打击,甚至有可能导致企业的消亡。

      中国有一句话,叫做“人非圣贤,孰能无过”,这说明,人们还是会给有过错者改正的机会的。在事件发生后,一个企业如果有诚意,那么,对或错就变得不再重要。对公众而言,感觉胜于事实。

      20世纪70年代,一场抵制运动让雀巢公司的婴儿奶粉危机延续了近十年。一直到1984年1月,由于雀巢公司承认并实施了世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才结束活动。在最初,人们关注奶粉导致婴儿营养不良的问题时,雀巢公司试图把它作为一个营养问题,提供了很多科学数据。公司没有正确对待社会活动家的批评建议,甚至对一些教会领袖提出的严肃道德问题也采取冷漠的态度。公众因感到他们合法而严肃的要求被雀巢公司忽视而倍添敌意,1977年一场著名的“抵制雀巢产品”由此产生。在被抵制的时间里,雀巢公司一直在承受巨额的经济损失。

      在很多危机事件的处理中,企业最重要的是态度,事实有时退居其次,因为舆论总是保护弱者。因此企业主动关注并表示承担责任是企业危机公关必须注意的首要原则,被动的应付只会令企业损失更多。

      (2)在24小时内将处理结果公布

      按照危机公关程序,危机发生后必须在24小时之内及时处理,最起码也应让消息透明化,绝不能造成信息真空,让各种误会和猜测甚至谣言得以滋生。

      3.形象恢复期

      在这一时期需要做好善后处理工作,尽快恢复公司信誉与商业形象,重新取得客户和政府部门以及社会的信任。对于重大责任事故导致社会公众利益受损时,企业必须承担责任,给予公众一定的精神补偿和物质赔偿。在进行善后处理工作的过程中,企业也必须做到一个“诚”字。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到的伤害,企业就应该在第一时间向社会公众道歉以示诚意,并且给受害者相应的物质赔偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回,并立即改进企业的产品或服务,以表明企业解决危机的决心。企业只有以诚相待,才能取信于民。新闻发言人制度新闻发言人制度是当今世界许多大企业推行的一种基本的信息发布制度,这一制度体现的公开性和透明性在促进企业由传统封闭型经营方式向现代开放式经营模式的转变过程中具有重要意义。

      企业新闻发言人是企业与新闻媒体及社会公众的中介人,是企业公关部门的核心人物,也是企业的高级管理人才。他们受企业委托,向公众表达企业对某些事情的意见与主张,通过发言人可以及时、稳定地向公众和媒体发布企业发展的各种信息,吸引媒体关注,保持企业声誉。

      新闻发言人制度体现的公开性和透明性在促进企业由传统封闭型经营方式向现代开放式经营模式的转变过程中具有重要意义。

      2006年2月的某一天,从欧洲出差回北京的长安福特汽车销售公司总经理汤德为从机场直接赶到嘉里中心酒店,半小时后他要召开记者见面会,介绍长安福特1月份业绩。会上他宣布,此后将每隔2个月在北京、上海、广州三地召开常规记者通气会,基本模式是前30分钟做工作介绍,后面时间记者任意提问并可以随便走动。

      这个令长安福特第二年销量同比增长45%的英国人也许没有意识到,他此举的意义远远不止一个新闻通气会那么简单,他已经成为建立中国汽车业新闻发言人制度的第一人。

      跨国公司在欧美国家已经成熟的新闻发言人制度对于后WTO时代的中国汽车企业来说,是一个早该建立却被长期忽视的制度。目前国内绝大多数汽车企业的公司信息发布的唯一窗口是宣传部或公关部门,企业高层缺乏定期与媒体或公众直接交流的意识。

      在政策保护日益消退,市场竞争白热化的情况下,“强企业、弱媒体”依然是汽车行业的一种常态。因此,有业内人士评价“企业与市场在信息上的严重不对称,已经或多或少影响到了中国汽车品牌的诚信度。”

      企业公关部其实是一个非常尴尬的部门。在绝大多数公司里,花钱的公关部相比销售部、技术部、财务部等核心部门处在相对弱势的地位,而在职能上又代表不了整个公司,所以为了减少不必要的麻烦,几乎所有的公关部都抱着“不求有功但求无过”的心态,以“不方便透露”、“公司机密”等强势态度挡驾媒体。

      但是公关部再“强势”,一旦危机出现时也只能是螳臂当车。2001年三菱帕杰罗事件爆发,在国内媒体的推波助澜下,很快在国内蔓延开来,多个城市出现消费者通过法律手段要求赔偿事件。在三菱中国办事处层层上报到日本总部后,三菱总部派人来华处理,但是局面已经不能挽回。

      2004年年底,丰田霸道广告危机再一次考验了企业的危机公关能力。2004年12月4日晚,丰田汽车中国事务所紧急召集北京媒体召开简短座谈会,对霸道广告进行道歉。一汽丰田销售公司时任总经理古谷俊男说,他在丰田工作的27年中,公司从没有发生过这样的事情。

      在这两起事件中,两个公司的公关部基本没有起到作用,整个事件过程中都处于待命状态。有业内人士分析认为,这是公司管理结构设置不合理导致的。

      在许多公司,公关部和营销部是完全独立的两个部门,有的公关部甚至隶属于销售部,仅仅起的是沟通和协调职能。受权限限制,一旦出现上述类似事件,公关部并不能对媒体进行事先沟通,必须层层上报,然而等公司处理办法批复下来后,往往就错失了时机。

      在公关上被许多企业视为榜样的上海通用,在这里也许是个例外。虽然没有一个对外的新闻发言人,但是上海通用在公关上有比较完善的危机预警措施。这跟上海通用实行矩阵式管理有很大关系。这种管理结构使得公关部能参与市场等部门的会议。

      公关部貌似强势其实势微,在目前中国市场告别暴利和垄断,进入充分竞争的新形势下,企业对公关技巧的要求越来越高,原来单一的公关部设置难免处境尴尬。建立新闻发言人制度在所难免。

      在国外,任何一家跨国公司都建立了完善的新闻发言人制度。这对于维护企业品牌价值至关重要。中国品牌战略学会会长杨清山认为:“品牌价值就是通过品牌信息和品牌形象不断做加法、不断积累而形成的。”

      按照国外的惯例,新闻发言人必须能代表企业说话,因此一般都由集团或企业副总裁一级的人物充当,而且定期有固定的媒体沟通会,以公开和透明的形象示人。

      19世纪末20世纪初,美国工商界对公众利益的无视激起了一些正直的新闻记者的愤慨,掀起了一场揭露企业丑闻的“黑幕揭发运动”。在舆论的谴责面前,工商界为了自身的生存和发展,开始检讨自己的行为,注重自身的社会形象。为了改善与新闻媒介以及公众的关系,企业广泛地开展公共关系活动。新闻发言人和记者招待会是其中的重要组成部分,并取得了良好的沟通效果。

      案例链接

      1.消费者投诉处理不当引发麦当劳危机

      消费者投诉处理不当是500强在中国一直头疼的问题。像“砸大奔”等事件的发生都是由于处理消费者投诉不当而酿成的危机爆发。

      美国提运公司副总经理玛丽安娜·拉斯马森提出过一个著名的公式:处理好消费者的投诉=提高消费者满意程度=增加消费者认牌购买的倾向=更高的利润。如果企业处理好因为自身行为的不当所导致的消费者投诉的话,消费者不仅不会远离企业,相反,他们会认为这是一家值得信赖的企业,并有可能刺激消费者的“二次购买”。毕竟,谁都有可能犯错误,关键是犯了错误之后的态度。

      2004年7月12日,广州两位消费者到麦当劳用餐,发现所点的红茶有极浓的消毒水味道。现场副经理解释,原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后,未把残余的消毒水排清所致。两位消费者与麦当劳相关人员就赔偿等问题争执长达两个多小时之后店长和督导才到达现场。甚至在工商局工作人员赶到现场调停近一个小时后最终仍以双方破裂收场,消费者愤然报警。

      一周后,麦当劳发表简短声明,用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者,同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求,并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意,更没有具体的解决事情的办法。经媒体多方报道,历经半月麦当劳和消费者达成和解,但双方对和解内容保密。

      此前的5月,麦当劳某北京分店已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。当时受害者反映说“没想到麦当劳的态度特别不好,连最起码的医药费他们都不愿意出。店长还跟我说什么现在是特殊时期,他们的压力特别大,希望我能体谅她”。由于问题得不到解决,消费者转而寻求媒体投诉。

      一旦消费者投诉发生,第一个24小时非常重要。投诉处理若不及时,消费者就会寻找其他途径宣泄不满。“消毒水”事件中,麦当劳在处理与消费者的关系上存在以下三个问题:第一,店长和地区督导在事情发生的两个小时后才赶到现场,说明麦当劳对消费者漠视,以及在危机处理机制上的欠缺。即使是一份以企业为中心的所谓的“声明”,也只是在一周之后才拿出来。第二,麦当劳的员工与两位消费者在两个多小时内多次发生争执。不管顾客对错与否,作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执。当着其他顾客的面与自己的用户争执,唯一的结果就是损坏企业和品牌形象。第三,不能满足消费者的合理要求,有把“大事化小,小事化了”的嫌疑。应该说,从报道的情况来看,消费者要求给个说法的要求是合理的,而麦当劳的处理缺乏中国人最看中的“面子”,完全是想草率应付。如果麦当劳满足消费者的合理要求,给足消费者“面子”,再辅之以“感情”因素,“消毒水”事件自然可以得到圆满的解决。在整个危机公关的事件中,正确的处理方式应该是:真诚的消费者公关——取得谅解;诚恳的公众公关——赢得信誉;开诚布公的媒体公关——赢得口碑。

      2.三株的枯萎

      一个靠30万起家的民营企业——三株公司连续创造了三年的神话。其销售额从1994年的1.25亿元猛增至1996年的80亿元,短短三年就提高了64倍,但这个神话却被1996年常德陈然之的一场官司浇得无影无踪。

      对这场始料不及的突发性事件,三株公司暴露出了它对危机管理的乏力和不足,造成的直接经济损失为40亿元。

      1996年2月和5月家住湖南省常德市汉寿县的77岁老人陈伯顺因心悸、气促先后两次到汉寿县人民医院治疗,诊断为患有冠心病、心衰 Ⅱ级和Ⅰ级、肺部感染、低钾血症、肥大性脊柱炎。其家人6月3日从汉寿县蒋家嘴药店为其购买了三株公司生产的三株口服液10瓶。陈伯顺服用后因全身皮肤出现病状,遂于6月23日到汉寿县第二人民医院就诊,该院医生仅凭病人口述服用三株口服液,便临床诊断为药物过敏症——(三株口服液)高蛋白过敏症。当天陈伯顺又到汉寿棉纺厂二门诊部就诊,先后共两次在该诊所治疗近两个月。同年9月3日,陈伯顺老人在家中病故。老人之子陈然之向常德三株营销有限公司索赔未果后,遂于1996年12月27日向常德市中级人民法院提起民事诉讼。

      1999年,湖南省高院做出终审判决,在常德陈然之诉讼案中三株公司胜诉,常德事件就此划上了句号。然而就三株而言,虽终胜诉,但却成了事实上的失败者——神话再也无法延续下去了,三株的品牌形象、企业形象因此大打折扣,销售额就此一蹶不振。

      市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方,品牌随着所提供的产品和服务的时间以及空间的跨度呈几何级数增长,时空中的参变量也会越来越多,潜在的风险袭击同样也就越来越大。品牌就像一个圆,随着它的膨胀与扩张,遭受来自不同方向的风险也在增长。分析三株失败的原因不难发现,三株在处理危机时,有许多失策之处。这些失策之处,三株理当自省,其他品牌更应以此为鉴:

      一是心理素质差。临危不惧、遇事不乱、理智冷静,是正确处理危机的前提,三株在此犯了兵家大忌。

      二是组织机构乏力。建立强有力的危机处理组织,是减轻危机杀伤力的重要保证,三株就缺乏这样一个能统领全局的中枢系统。

      三是反应迟钝。在危机发生后,三株始终没有形成一个富有创造性和实质性的危机处理方案,并加以对照实施。

      四是缺乏有效沟通,未能赢得公众信任。没有与社会公众和舆论媒体进行卓有成效的沟通,赢得各界的理解和信任,是三株致命的弱点,也是它失败的最终原因。

      当然,三株在危机处理中也有许多成功之处,如进行专家检测、诉诸法律、开发新品等,这也是值得我们学习的地方。

      危机的处理手段多种多样、各不相同,但有两点必须坚持:一是保持良好的心态。天有不测风云,人有旦夕祸福,对意想不到的突发性事件,要有一定的心理准备,并应具备临泰山崩而面不改色的英雄气概,正确地处理它,切忌心慌意乱、饥不择食。二是始终站在消费者的立场来考虑。只有这样,企业制定的各项政策措施才能达到同消费者沟通并获得他们的理解和信任的效果,同时为消费者考虑也是企业应承担的责任。

      危机的处理要点包括:面对灾难,应考虑到最坏的可能,并及时有条不紊地采取行动;当危机处理完毕后,应吸取教训并以此教育其他同行;策划一个危机管理计划;时刻准备在危机发生时,将公众利益置于首位;在传播沟通工作中,要掌握对外报道的主动权,以组织为第一消息发布源,如对外宣布发生了什么危机,公司正采取什么补救措施等;要善于利用媒介与公众进行传播沟通,以此控制危机;危机发生时,要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心,调配训练有素的专业人员,以便实施危机控制和管理计划;设立专线电话,用以应付危机期间外部打来的大量电话,要有训练有素的人员来负责处理热线电话;了解公众,倾听他们的意见;设法使受到危机影响的公众站到组织的一边,帮助组织解决有关问题;邀请公正、权威性机构来帮助解决危机,以便确保社会公众对组织的信任;在危机传播工作中,避免使用专业术语,要用清晰易懂的语言告诉公众组织关心所发生的危机,并正在采取行动来处理危机;确保组织能把握公众的抱怨情绪,可能的话,通过调查研究来验证组织的看法;在制订危机应急计划时,多倾听外部专家的意见,以免重蹈覆辙;培训是危机处理计划的一个不可或缺的组成部分,为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员,平时应对他们进行专门的培训。

      3.侯耀华代言危机

      2009年名人广告代言成了危机公关的重灾区,侯耀华的代言风波就是一个最具代表性的事件。2009年11月1日,中国广告协会通报称著名艺人侯耀华与10个产品广告涉嫌虚假代言。

      11月5日,侯耀华一脸茫然地正式回应“代言门”事件:“我要向谁道歉?如果要道歉,道歉的不应该只是我一个。”次日,侯耀华以个人博客的形式再次回应,称“对这些代言行为深表遗憾和歉意,诚恳接受大家的批评。我愿意认真总结经验。”11月19日,侯耀华在接受CCTV《经济半小时》专访时称:“全世界的广告,全有夸张的成分在里面,因为不夸张就不叫广告。”

      2009年,从家族内部纠纷到虚假代言,侯耀华多次被公众关注与指责。就这次虚假代言事件来看,虽然侯耀华坚持了“速度第一”的危机应对原则,但遗憾的是,他并没有真正发自内心地承认自己的错误,并以此承担自己的事件责任,而是采取了一种“艺术化”的手段来应对公众与媒体的指责。

      事件点评:对于高关注度的知名艺人来说,如因广告代言面临危机,就一定要积极主动地承认自己的错误,以此争取获得广大公众与媒体的谅解。当然在进行广告代言时,也一定要从法律和道德的双重角度尽可能规范自己的行为,以免因广告代言行为而使自身公众形象受损。

      4.中国移动“手机色情”事件

      2009年11月中旬,央视《焦点访谈》栏目两次对“手机色情”话题关注报道,深藏于手机网络背后的“黄毒”利益链条被挖出,作为这一链条中的渠道支持方,中国移动受到了媒体、用户以及各方的指责。

      11月29日,中国移动以实际行动对事件做出回应,对外公布了手机色情网站核查结果与整治情况,同时呼吁建立社会各方联动机制,彻底断开手机色情网站服务器的链接,从源头封杀手机淫秽色情内容。

      在工信部“谁接入,谁负责”的大原则下,中国移动作为运营商承担着增值内容监管的职能,但由于多种利益的驱使,中国移动冒险“涉黄”,现在被媒体曝光、被广大用户质疑实属必然。

      事件点评:国资委要求央企要努力成为履行社会责任的表率,而中国移动的“涉黄事件”无疑成为了一个典型的反面教材。虽然事件被曝光后,中国移动采取了一定的扫黄措施,但对于移动公司来说,除了有力的扫黄措施外,还要从社会层面彻底反省自己的错误,从源头上堵住“黄祸”的根源。同时,还要借助真诚沟通,向广大公众承认自己的错误。

      5.碧桂园质量门事件

      2009年12月初,因位于碧桂园长沙威尼斯城的联排别墅多次出现质量问题,而开发商碧桂园方面没有满足业主罗邵波的合理要求,罗邵波联系了有关媒体,将碧桂园“质量门”进行曝光。该事件并非个案,据广大业主反映,问题别墅所在的小区房屋返工率高达300%;同时,部分异地碧桂园项目也陷于“质量门”风波中。12月9日-10日,受“质量门”事件影响,碧桂园公司股票连续两日大幅缩水,市值蒸发近40亿港元。

      令人遗憾的是,“质量门”事件发生后,碧桂园方面没有采取主动的应对措施,而是采取一味回避、网络屏蔽的低级应对措施。作为国内曾经的当红地产企业,碧桂园方面本应该有勇气站出来正面回应事件,承担自己的事件责任。

      事件点评:没有在第一时间内回应事件,没有积极承担事件责任,没有同众业主及广大公众进行真诚沟通,碧桂园在“质量门”危机面前显得非常渺小,与其知名地产公司的地位极不相称。公司股价的持续低迷,可谓是对该事件最直接的回应。

      6.蒙牛特仑苏事件

      2009年2月2日,国家质检总局指出蒙牛特仑苏牛奶违法添加了安全性尚不明确的OMP(造骨牛奶蛋白),并责令蒙牛禁止这一添加行为。国家主管部门叫停知名乳企热卖的高端牛奶产品,特仑苏OMP安全风波骤起。此前,OMP是蒙牛特仑苏高端牛奶的主打卖点,现在却被主管部门叫停,蒙牛该如何应对?

      2月11日,当事件被媒体曝光后,蒙牛方面坚持“速度第一”原则,借助媒体发布《蒙牛关于OMP牛奶的回应》,坚持“OMP安全”的观点,称其安全性受到了FDA等国际权威机构的认可。但蒙牛的单方回应并没有扭转被动局面,而自特仑苏上市以来对于OMP安全性的质疑声,在事件的助推下成为了舆论的主流,尚未完全走出“三聚氰胺”行业阴影的蒙牛面临很大的舆论压力。此时,家乐福、沃尔玛超市等各地终端卖场对特仑苏采取了下架、退货等应对措施,特仑苏销售受阻。

      作为知名企业,蒙牛在进行危机应对时坚持了系统运行原则,在迅速回应的同时,也与有关上级主管部门进行积极沟通,以期获得第三方的权威证实。经过一系列努力,2月14日,卫生部就该事件回应,称经六部委专家联合认定,OMP并不会危害健康,从而为特仑苏牛奶平反。与此同时,蒙牛方面也得到了多个有关国际组织的声援与支持,特仑苏OMP的安全性得到了多方的权威证实,至此事件得到平息,产品销售得到恢复。

      事件点评:蒙牛特仑苏OMP风波是一起典型的食品安全危机事件,主打高端产品被国家主管部门叫停,这对于任何一家企业来说都是致命的。蒙牛对于事件的应对策略可圈可点,抓住了“OMP安全”的关键点,坚持系统运行原则,在做好媒体沟通的同时,积极与有关主管部门沟通,最终得到了权威证实,事件得以圆满解决。
  • (责任编辑:中国历史网)
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