• 《如何选择领导模式》内容提要、阅读指南与精彩语录

  • 发布时间:2017-11-21 20:39 浏览:加载中
  • 《如何选择领导模式》


      作者:[美]罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·H·施米特

      成书时间:1958年

      类别:管理学

    阅读指南


      罗伯特·坦南鲍姆毕业于美国芝加哥大学,获博士学位,长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教,担任人才系统开发教授,并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作。

      坦南鲍姆除在领导理论方面提出富有创见的连续场分析方法外,还在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作。他发表过许多论文,并与人合作在1967年出版了《领导者组织:一种行为科学的方法》。

      沃伦·H·施米特与坦南鲍姆在洛杉矶加利福尼亚大学共事20多年,后来转到南加州大学任行政管理学教授。他为许多公营和私营企业担任咨询顾问工作,在各种学术刊物上发表过许多文章,并于1970年出版了《组织的新领域与人类价值观》一书。

      在管理学理论和实践的发展过程中,对领导问题的研究历来占有十分重要和突出的地位。许多学者及实际工作者从各个不同的角度总结、分析和讨论了领导问题的各个侧面:权力与影响,决策,领导制度和体系,领导的作用、性质和职能,领导者的个性、品格、修养和魅力,领导才能与领导艺术,领导行为与领导模式,人与群体,激励,参与,授权,信息交流与沟通,等等。

      罗伯特·坦南鲍姆和沃伦·H·施米特则从领导模式的分类和选择方面进行研究,在1958年3~4月的《哈佛商业评论》上合作发表了《如何选择领导模式》—文,首次运用“领导模式连续分布场”的形式,以领导者(经理)运用职权的程度和下属享有自主权的程度为基本特征变量,排列和描述了多种不同类型的领导模式,并分析了影响领导方式的主、客观因素和选择领导模式的方法。

      由于坦南鲍姆和施米特在研究领导作风和领导方式时摆脱了“两极化”的倾向,用统一基本参量渐变的构思反映出领导模式的多样性,比较符合生活的起初图景,同时又没有简单化地宣布何者正确何者错误,所以他们的理论受到了普遍的重视,很快成为研究企业及其他各种组织领导问题的“经典”,在管理思想的发展史上占据了一席永久的地位。

      1973年,坦南鲍姆和施米特又对先前的理论作了进一步补充和修改,突出了领导者与被领导者之间、组织与环境之间各种力量和因素的相互作用,使自己的理论更具动态性和活力,反映了管理实践的新发展。

    内容提要


      一、经理们该如何领导

      不同的企业经理或领导者对于如何实施领导差不多都有一套自己的想法。有的领导者认为:大部分工作问题都应由下级自己去找到答案并据以实际采取行动,领导者的作用只是像催化剂一样促进工作的开展,并对下属的想法和感觉做出适当的反应,以便使他们更好地理解自身、环境和任务。有的领导者则认为:由—个人独自做出牵涉到众人的决定是愚蠢的,领导者首先必须广泛征询下属的意见,同时又必须明白无误地保留最后拍板的权力。更有领导者认为,最重要的是完成工作,其他的统统是废话,等等。对于上述每—种想法,都可以找到大量事实和理论根据来证明其合理性,但它们又互相矛盾,使人无所适从。

      实际情况也是如此,经理们时常陷入这类矛盾之中,困扰他们的核心问题就是:如何在处理与下属的关系中既表现出“民主”作风,同时又维持必要的控制和权威。事实上,在坦南鲍姆和施米特1958年发表他们的“经典”论文时,标题之下便列有这样一句问话作为副标题:领导者在同下属打交道时应当是民主的还是专制的——或者在二者之间的什么地方?

      坦南鲍姆和施米特指出,应当分析研究—系列(而不只是两种)领导行为的模式,研究选择领导模式时需要考虑哪些影响因素,以及长远目标与当前需要如何平衡。

      二、领导行为模式的分类

      坦南鲍姆和施米特在此提出了“领导模式连续分布场”的概念。他们按照领导者拥有职权的程度和下属享有自主权的程度,把领导模式看作是一个连续变化的分布带,以高度专权、严密控制为其左端,以高度自由、间接控制为其右端,划分出7种具有代表性的典型领导模式并加以描述,它们分别是:

      1?经理做出决策后向下属宣布

      这种领导方式的特点是由经理识别和确认问题或任务,设想出各种可供选择的方案,并择定其中之—,然后向下属宣布自己的决定以便实施。至于下属对他们的决策有何想法和感觉,领导者可以有所考虑,也可以完全不予考虑。但有—点是确定不移的:他们决不允许下属直接参与决策,在决策实施的过程中,他们还可能采取或暗示要采取强制措施,当然他们也可能不会这样做。

      2?经理向下属“兜售”自己的决策

      同前—种模式类似,这里仍由领导者确定工作任务(问题)和做出决策。但领导者不是用强迫命令的方法,而是用说服的办法让下属接受其决定。这样做的原因是一项决策往往牵涉到许多人和许多方面,其中有些人可能持反对态度,应当尽量减少这种阻力。办法之一便是指明该项决策会给职工带来哪些益处。

      3?经理向下属报告自己的决策,欢迎提出问题

      这种领导模式仍然是由经理做出决策,但他们希望下属能够充分理解自己的思想和意图,所以邀请职工们提出问题,由他们加以解释,以利大家接受。在这—过程中,经理们还可以与下级一起深入探讨某项决策的作用和影响。

      4?经理做出初步决策,允许下属提出修改意见

      这种领导方式允许下级人员对决策发挥一些影响,但区别和判定问题的主动权仍掌握在上级手里。在同下级见面的时候,领导者已经彻底分析过该问题并做出了决策——但只是一个初步的决策。他将自己建议的解决方案和计划提交下属征询意见,欢迎和赞赏下属坦率直言,但最终做出决定的权力仍牢牢掌握在他手里。

      5?经理提出问题,听取下属意见,然后做出决策

      同上述4种模式不同,这里是经理做出决策前先请大家提出意见。经理的责任是识别问题,确定任务,然后请职工们共同分析问题的根源和解决办法。职工们可以运用自己的实际工作经验和知识提出更多可供选择的方案,使经理有更大的选择余地。当然,最后的选择和决策仍然要由领导者做出。

      6?经理确定界限和要求,由下属群体做出决策

      领导模式演变到这一点,决策权已由上级经理个人手中转移到下属和集体手中了。但是,待决问题或任务的范围及决策必须遵循的原则、先决条件和限度需由领导者事先明确给定。例如,一家工厂需新建一处职工停车场,经理觉得这件事应当由直接受其影响的职工们自己做出决定。于是他把他们召集在—起,说明新停车场需布置在主厂房北面的空地,可采用地面或地下多层结构,造价不超过100万元,而其他—切均由这些职工讨论决定。

      7?经理授权下属在一定范围内自己识别问题和进行决策

      这是—种最大限度的群体自由,在正式的组织里很少遇到这种情形,但是科研单位等常常采用这种模式。例如,下级管理人员和工程技术人员组成的集体自己确定课题,自己制订各种可供选择的方案,自己做出决策。上级领导者只是事先确定一些界限。他如果亲自参与决策,也是以集体中一员的身份,同别人平等,不享有特殊权力。此外,领导者还要事先做出承诺,对下属在规定范围内自主做出的决策,他一定支持或帮助实施。

      三、领导者的4个应不应当

      经理与下属——作为群体或者作为个人——之间的关系有多种可供选择的模式。在该“连续分布场”的左端,重点是放在经理、领导者、上级身上——领导者兴趣何在,他怎样看待各种事物,他感觉如何。当行为点逐渐移向右端时,天平就越来越偏向下属一边——职工们兴趣何在,他们怎样看待各种事物,他们感觉如何。

      从这样的角度出发去看企业的领导模式会引发许多问题,其中最重要的是下列4个:

      1、领导者应不应当通过授权他人来规避自己理当承担的责任?

      领导必须对下属做出的决策负责,尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权(下放决策权)时,必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权决不是为了推卸责任。此外,任何—级经理授予下级的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围,这样他才能在必要时站出来承担责任。

      2、领导者在授权下级后还应不应当参与决策?

      在引导下属作为群体或个人进入决策过程之前,领导者必须仔细考虑好这一问题,他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题。有些情况下,领导者最好彻底放手,不要在授权之后再去干预。但是—般来说,领导者或上级经理总可以对决策有所贡献,所以不必故意绕着走。只是这时领导者最好只起一名普通“成员”的作用。

      3、应不应当让下属明确了解领导得采用何种领导模式?

      坦南鲍姆和施米特认为完全应当。如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权力,上下级关系往往会出现许多问题。例如,领导者实际上要自己做出决策,但又让下属误解为他已经将决策权下放,结果势必引起混乱、困惑和不满。又如,领导者表面上十分“民主”,实际上心中早已有既定主张,只不过希望大家把它当做共同的决策接受下来而已,即所谓“让他们觉得这似乎本来就是他们自己的想法”,这同样是十分危险的。极其重要的是,经理人员和领导者必须十分诚实,有勇气说清楚哪些权力是他想留给自己的,并要求下属起到什么作用。

      4、应不应当用授权下属做出决策的次数来判断领导者是否“民主”?

      不应当。决策的数量并不能反映下属的自主权或自由度,在这一点上,更重要的是需要考查授权下属做出的决策的性质和影响范围。决定办公桌放在什么地方与决定采用何种电子数据处理系统显然是完全不同的两类问题。

      四、长远战略

      领导者希望采用何种领导方式进行领导,以及何种领导方式切实可行呢?对于管理者来说,这实际上也就是决定自己应当如何进行管理。做出这样的抉择需要考虑三方面的因素:领导者方面,下属方面,环境方面。

      坦南鲍姆和施米特指出,在经理们忙于应对日常业务工作和问题的时候,他们选择领导模式的余地是相当有限的。因为他们必然受到上述三方面影响因素和条件的制约,而他们在短期内无力改变这些条件。但是,从长远来看,当经理由战术设计转向战略思考时,他就可以在某种程度上跳开上述种种现存因素的制约了。例如,在一个比较长的时期内,他本人可以去学习新的知识和技能来改变自身的条件,他可以为下属提供培训以改变职工的自身条件,等等。

      在这样做的时候,经理仍然面对一个挑战性的问题:他应当如何确定自己在领导模式连续分布场中的位置?答案在很大程度上取决于他的目标。—般来说,经理们在考虑长远发展时多半都会对下述几项目标感兴趣:

      1、提高职工的激励水平;

      2、使职工更乐于接受变革;

      3、改进各级经理人员的决策质量;

      4、增强合作共事的集体主义精神和提高士气;

      5、促进职工的个人发展。

      —段时间以来,鼓吹这些长期目标的主张到处泛滥,几乎使得经理人员感到无所适从和厌倦。但是确有事实证明,适当提高下属地位的领导方式有助于实现这些长期目标。当然,这并不意味着经理人员必须把所有的决策权都放下去。授给下属和职工过多的自主权和自由度反而会引起焦虑和担忧,不利于达到原定目标。但是,这一考虑不应当妨碍经理用逐步扩大自主权和自由度的办法向自己的下属不断提出新的挑战。

      通过以上的讨论,坦南鲍姆和施米特得出两点启示:第一,一个成功的领导者必须能够敏锐地认识到在某一特定时刻影响他们行动的种种因素,准确地理解他自己、他领导的群体和每一个人,以及组织(企业)环境和社会环境。第二,一个成功的领导者必须根据上述理解和认识确定自己的行为方式。如果需要发号施令,他便能发号施令;如果需要职工参与和享有自主权,他便能提供这种机会。

      因此,不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是:在多数情况下,能够准确地估量各种影响因素和条件,并据以确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。

      坦南鲍姆和施米特于1958年提出的这一理论分析被《哈佛商业评论》列作“经典论著”,并在1973年5~6月重新发表。两位作者利用这一时机回顾15年来的种种发展和变化,并对自己的理论作了重要的补充和修改。

    重点篇章


      1、第2篇 作者用精彩的语言对领导行为模式进行了分类,论述简单明了。

      2、第7篇 针对现实中出现的新问题,坦南鲍姆和施米特进行了新的理论思考和概括。

    精彩语录


      1、领导必须对下属做出的决策负责,尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。领导者向下级授权(下放决策权)时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险。授权决不是为了推卸责任。

      2、在经理觉得必须立即做出决策的时候,往往很难让别人参与。那些经常处于“危机”和“紧急状态”的组织一般都不习惯于向下级授权。

      3、如果领导者不解释清楚自己打算如何运用手中的权力,上下级关系往往会出现许多问题。

      4、在多大程度上信任别人,不同的经理差别很大。这一点显然会表现在对待下属的态度上。经理们首先要评价下属的知识和能力,然后才能决定信任谁,信任到何种程度。一般来讲,经理们总是更相信自己的能力而不是别人的能力,虽然他们这样看并不总是符合实际的。

      5、适当提高下属地位的领导方式有助于实现这些长期目标。当然,这并不意味着经理人员必须把所有的决策权都放下去。

    知识链接


      1、尽管权力及权力的运用过去和现在都是相当重要的管理要素,但合作、共同的目标、责任感、相互信任和相互关心正在发挥越来越显著的作用。无论是工会组织还是单个的职工,所有各方都要求施加一定的影响,其结果必然是权力的分享。

      2、坦南鲍姆和施米特指出,各种各样的权利运动,导致了人们普遍对现有组织产生不信任感,公众要求参加或影响各种有组织的决策过程,要求限制经理人员的权力。

      3、不能把成功的经理简单地归结为强硬的领导者或放任的领导者。他们的共同特点应当是:在多数情况下,能够准确地估量各种影响因素和条件,并据以确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。
  • (责任编辑:中国历史网)
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