• 杨仪怎么死的?杨仪之死诸葛亮也有责任

  • 发布时间:2015-12-29 17:47 浏览:加载中

  •   诸葛亮遗恨五丈原之际,选定杨仪作为撤军的总指挥。但是,在对杨仪这样一个拔尖人才的最后待遇上,诸葛亮因出现失误而最终致使杨仪自裁于狱中。

       杨仪字威公,襄阳人,年轻时就是出名的政论家,善于分析和组织。最开始投奔关羽,后奉关羽之命入益州晋见刘备,讨论荆州军团大计和政治得失。刘备对其独 到的见解十分欣赏,于是备加重视,留在成都任职。刘备汉中称王后,授其尚书之职,与诸葛亮等一起,参与中央朝政决策。杨仪有一个毛病,就是生性傲慢。刘备 东征期间,杨仪与尚书令刘巴闹矛盾,被外调贬职。

      白帝托孤之后,诸葛亮重新起用杨仪,调回参谋本部任参军之职。诸葛亮亲自南征期间, 任命杨仪为参谋长。在后备供应和政治宣传方面,杨仪发挥了无与伦比的才能,为南征的圆满胜利奠定了坚实基础。北伐时,杨仪更成为参谋本部中的首席成员。也 正是在这个时候,杨仪与魏延这一对素有间隙的老对手碰到了一块,二人一文一武,均可谓蜀汉不可或缺的人才,偏又个性冲动,互相抨击。诸葛亮病逝于五丈原之 际,将撤军大事交于长期跟随他南征北战,又是行政专才的杨仪。杨仪果然不负重托,领蜀汉大军迅速脱离险境。

      杨仪“自以为功勋至大,宜 当代亮秉政”,然而,因为他个性和人际关系中的缺点,所以诸葛亮临死之前,就已将继承人指定为蒋琬。在北伐大军顺利返回成都后,蒋琬以尚书令兼益州刺史, 代丞相之职。同为参军长史的杨仪被转封为中军师,虽为幕僚长,却没有实权。杨仪自然不服,以至于“怨愤形于声色,叹咤之音发于五内”。平时跟杨仪交情较好 的后将军费祎前往安慰,杨仪牢骚满腹地说:“当初丞相去世时,我如果和魏延联手,难道会是今天这个地步吗?如今这般落寞,真是令人追悔莫及!”不料费祎立 刻向朝廷揭发,杨仪因此被废为庶人。他视此为奇耻大辱,决心赴死,于是指责朝廷不公平,终于被逮捕入狱,最后自杀于狱中。

      杨仪的个性 缺点不可否认,但是,在对待这样一个匡世人才之时,在利用了他的才华之后就任其自生自灭,这难道与身为“人力资源部领导人”的诸葛亮没有直接关系吗?最起 码,从杨仪最终的“玉碎”来讲,诸葛亮在对待人才方面就存在缺陷。也就是说,诸葛亮的这种选择人才机制上的不完善,实际上是对人才的一种扼杀。这不是一个 简单的动机不纯的问题,因为从各个角度来看,这种选拔机制不是导致人才的外流,就是导致人才被毁掉。而这种选拔方法,就是选拔机制中最难把握的“以性格为 中心”的选拔方法,它的成功率虽然很高,但是,它必然导致员工性格上的负面影响难以纠正过来。

      可以说,所有的选人方式,最重要的两点都在于:

      (1)使工作得以成功;

      (2)通过选拔,使员工的能力得到提高。

      除此之外的因素,都是细枝末节。人事制度方面流行着一句经典语言,就是“让所有的人完全燃烧”。如果一个领导人不能使自己的员工“完全燃烧”,甚至让人才半途而废,那么,这种选拔机制就是一处“杀人凶器”。

       在任何一个企业,都存在着一种毋庸置疑的情形,选拔提升都会导致一部分员工的心理连琐反应,即使是主张实力主义的年轻阶层,当他们的同事成为晋升人选 时,他们是否会真心地给予全力支持,都是一个大大的问号。选拔的确是一个令人头痛的积问题,它与工作分配一起,成为考察一个领导者素质的关键因素。

       事实上,决定人选的原则很多。第一条普遍被肯定和运用的原则,往往是以业绩或经验(包括工龄和学历)为中心。也就是说,最为普遍的选人原则,就是实力主 义原则,没有实力,如何担当重任,这是谁也不能否定的。所以说,使用这种方法,既能有效地选出合适人选,又能有效抑制其他员工的负面反应。然而,任何事物 都具有两面性。经验的确重要,可往往容易形成思维定势,抑制创新思维。

      值得注意的一点是,业绩往往带有事实上的“欺骗性”,任何员 工,当他最初接手一份工作的时候,往往会全身心地投入,所以业绩可能会很突出,但是,随着他对这份工作的了解,可能出现“能力饱和”现象,这完全是可能存 在的。所以说,老板在选拔人选时,往往还需要从其它方面考虑;但总体而言,实力主义原则毕竟是首要原则。

      第二条是考察原则。为了开发员工的能力,往往需要某些人员轮换或岗位变异,从而了解人选的应变能力。这样做的一个直接好处,就是有利于人选拓展思维、培训能力和勇气。当然,在遵循这一原则的同时,老板首先要考虑的是,你是否合理地估算了他的适应时间。

       第三个原则就是所谓的“性格原则”。它只考虑工作需要,不重视工作经验。往往有某些特定的工作,只能依靠具有与其相适应的性格的员工才能有效完成,性格 急躁的人可能做不好细致性的工作,性格拘谨的人可能做不好开拓性的工作,这就是“性格原则”存在的必要。但是,正如前面所说,“性格原则”往往会产生负面 影响,使人选在性格上的负面影响难以纠正过来,同时,工作经验的缺陷也是一个很大的问题。这就需要老板在选拔时结合其它因素,比如,不妨安排一个助手,让 他丰富的工作经验弥补人选的缺陷。

      第四个原则,是从员工入手,考虑他的期望,即以本人理想为中心的选拔方法。所谓“知之者不如好之 者,好之者不如乐之者”,对于乐于投入的工作,员工一般都会做得最好。而且,这种选拔方法还有利于员工能力的开发。不难看出,这个原则明显地不同于其它 “自上而下”的选拔原则,所以会给人“搞乱人事制度”的印象。但是,如果老板明白了“以结果为准则”的选人原则,明白了“让所有的人完全燃烧”的经典原 理,就会重视这种选人方法的优势所在。当然,老板也应有自己的底线,而不是盲目地任员工“为所欲为”,相信,每个老板都能很好地做到这一点。

       除此之外,选拔人才的方法还很多,这就需要老板不断地学习和积累。事实上,在选拔过程中,往往需要将多种方法相结合,综合考虑。但是,所有的方法和任何 结果,都要遵循“人本思想”。工作和业绩当然至关重要,但是,对人选的培养,以及其他员工的情绪稳定等各方面的因素,也是一个老板必须考虑的。所以说,选 拔人才是一门艺术,一个善于选拔员工的老板,无疑是一个成功的老板。
  • (责任编辑:中国历史网)
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