• 品牌营销,专业是方向_品牌建设之专业最重要

  • 发布时间:2017-12-13 15:56 浏览:加载中

  •   根据《财富》杂志的统计,全球500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70%-95%的有194家,占500强总数的38.8%;相关产品销售额占总销售70%的有146家,占500强总数的29.2%。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自于最擅长的行业,而不是面面俱到的多元化品牌。

      美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代,但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上,不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重,如克莱斯勒汽车公司、西尔斯、惠而浦、施乐等,多元化发展导致公司资源分散,运作跨度和费用加大,产业选择失误增多,致使公司顾此失彼,品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。70年代,美国最大的500家工业企业中,从事多元化经营的占94%,然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

      自80年代末开始,一些著名的公司纷纷改弦易辙,开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革,其中之一便是进行业务重组,即缩减多元化领域,回归专业化,在要做的领域中争取最优,树立世界性的品牌竞争优势。进入到90年代,由于全球经济一体化的迅速发展,资源相对短缺,特别是高科技产品更新换代的加速,以及企业之间兼并潮流的兴起,促使各国企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大。相反,通过拆分、重组,将不相关的业务出卖,或变成独立的公司,缩小企业经营范围,使经营业务专业化,品牌单一化。

      专业化也是国内空调品牌格力成功的一个关键原因。格力认为,只有专业化才有可能把产品做精做好,走多元化,人力、物力、财力、精力各方面都会受到严重的阻碍。目前格力只做空调,是空调行业唯一的专业厂,没有退路可言,逼得格力只有在空调技术开发上下功夫,今后十年市场才有保证。正是专业化的劣势促成了专业化的优势,格力在管理、技术各个方面不断增强竞争能力,不断地开发出适销对路的产品。

      从羽绒制品厂改为专业生产微波炉的格兰仕电器,是另一个走专业化道路非常成功的企业典范。

      格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年,带着让中国的微波炉在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志,格兰仕大举闯入家电业。十年来,格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年,格兰仕试产微波炉1万台;1995年,以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”,让65万台微波炉进入中国寻常百姓家;1999年,格兰仕产销突破600万台,并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地,跃升为全球最大的专业化微波炉制造商;2001年,格兰仕产销量飙升到1200万台,并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年,格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,市场份额节节攀升,占有全国七成左右的市场份额。到目前为止,广东格兰仕集团有限公司已经是一家全球化家电专业生产企业,中国家电业最优秀的企业集团之一,格兰仕创造了中国家电行业的一块名牌。

      而在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产,从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业,也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等数十种行业,直到最后走房地产的专业化道路。

      在经历了多元化发展之后,国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以,无论是走多元化导致2005年巨亏的海尔,还是走专业化成功的格兰仕,或是在多元化道路上失败了数次,但依然想靠多元化成功的五粮液集团,它们的发展经验教训告诉我们,在市场竞争日益规范化的今天,企业要想做大做强,专业化应是绝大多数企业的发展方向。
  • (责任编辑:中国历史网)
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